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    上上簽電子簽約專訪喜臨門:智能睡眠時代下的HR轉型發展
    2022-7-12  字體  瀏覽量:1464

     成年人的世界沒有“容易”二字,回到家躺在舒適的床上,一顆空落的心被安全感填滿。它說:“有我在,大膽去做夢!”宛如一位不知疲倦的智者,一次次接納著歸家的你、我。

    談及喜臨門,很多人認識它源于一張床,這家成立自1984年的企業走到今天,30余載的時間里始終深耕健康睡眠,如今已經圍繞床墊這個核心產品闖出了高品質家具的一片天。

    前路沒有終點,創新從未停止。十年前喜臨門作為中國床墊行業首家A股上市企業邁入了嶄新階段,這期間它經歷了什么?又將走向哪里?

    在7月17號喜臨門上市十周年之際,我們帶著這些問題邀請到了喜臨門人力資源總經理洪亮先生。

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    Q1: 從 2012 年 A 股上市到 2022 年,十年時間里喜臨門經歷了哪些重要的發展階段?隨著企業的不斷發展,給人力資源提出了哪些要求?

    洪亮先生:不僅是這10年,喜臨門從 1984 年創立至 2022 年,已經走過近40 個春秋,這期間公司從最早的小作坊進入了公司化經營時期,一直到2012年依托強大的制造能力成功上市,后面又逐步歷經了從10億、20億規模往百億發展的階段,F在已經成為了擁有全球八大生產基地的上市公司。

    在這當中,我們逐步改變發展策略,更加重視自有品牌的建設。對于人資的要求,可能在四五年前開始,更多關注人力資源部門自身的專業化,需要HR對于人才、組織有更加專業的搭建。近期我們更多會基于目前業務的高速發展,對人才、組織的效能提出更高的要求。

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    Q2: 目前喜臨門的人力資源發展情況如何?部門分工是怎樣的?

    洪亮先生:近幾年人力資源團隊還是比較匹配地搭建了清晰的三支柱架構。我認為這兩年在BP方面的建設,尤其是一些BP的成長是比較迅速的。雖然跟一些較成熟的企業比,在戰略思維、大局觀方面,包括國際化的水平還有差距,但是對于業務的敏感度和對業務的支持能力是比較強的。另外是SSC和COE的建設,目前在人才和系統上還沒有很好地支撐企業的高速發展,后續會持續改善。IMG_258


    Q3: 現在整個人力資源部門有多大規模?

    洪亮先生:因為比較注重人才發展,我們在人力資源中心之外單獨設置了企業大學(精英發展中心),邀請了比較資深的教育界專家主持工作。

    如果將兩個中心的人員都定義為傳統的人力資源團隊,規模在百人左右。單就人力資源中心而言,大部分人員在BP團隊。整個組織由專職的BP團隊,包括招聘、人才組織發展、薪酬和績效的COE團隊,規模大概有10人。此外還有20人左右的SSC團隊,負責入離調轉和HR系統等共享工作。HRBP團隊基本上對應服務不同中心,同時在體系層面由資深BP Head帶領各中心HRBP團隊以協同體系的事務管理。

    Q4: 如今喜臨門在國內外已經擁有超4000家門店,員工人數過萬,面對如此龐大的的組織,企業的人才管理理念是什么?如何招聘到對的人以及育、用、留各環節都有哪些舉措?

    洪亮先生:董事長在早年就提過,人才發展是我們的一號工程。企業是由人組成,而人本身的素質水平和高度,直接影響企業的發展。尤其是這兩年我們外聘了許多職業經理人。所以如果要支撐未來更高的經營目標,人才是最重要、最核心的資源。包括從董事長到董事會的其他成員都非常重視,我們形容未來的主業是“主營人才,兼營產品”。這是一個很大的理想,也是努力的方向。

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    雖然企業當前在部分領域屬于行業領先,但是在一些領域跟其他企業相比還有不小的發展空間,我們希望源源不斷地打造人才補全短板。最近我在起草《喜臨門人才發展綱要》,其中基本會明確幾個維度:

    第一,如何組建一個高效率組織,這些組織需要哪些核心崗位及核心人才,核心人才的發展方向和路徑是什么,通過各種序列幫助人才發展。同時基于公司未來戰略的發展需要,當內部無法滿足需求時,我們會從外部選聘優秀的人才填補崗位空缺,例如高端人才、行業專家、標桿人才等。每年應屆畢業生的校園招聘,也是我們外部招聘不可或缺的一部分。落到具體的人才培養和發展,包括干部的管理、升遷、輪崗等一些細節。

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    第二,人才的培養模式,僅靠外聘只能解決短期需求,更多要建立起內培機制,通過內部造血滿足企業的長期發展需求。在這方面我們至少會采取七種培養方法:輪崗制、項目制、導師制、工作代理制、會議列席制、座談會、內外部培訓。以此可以長期性、批量性地經營各級人才。

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    第三,對于人才的發展設置不同的路徑。因為人才的發展方向不是一味地往上走,可以往左、往右,如果出現問題甚至也可以往下。這需要一種比較靈活的機制,保障人才池流水不腐。

    目前我們針對員工能力、個人發展意愿以及崗位特性的差異,將晉升發展路徑分為了管理通道和專業通道,員工可根據個人的發展規劃與意愿,既可以在選定的通道上一路攀升,也可以在不同通道間進行輪崗后再晉升晉級。

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    Q5: 您剛才提到就20多年的從業經歷看,喜臨門與其他企業相比尤為重視人才,而且是落到實處的,背后是因為這兩年需要達到百億目標從而促使企業更加重視人才,還是說高層的戰略思考起到了很大作用?

    洪亮先生:我任職過兩家家族企業,國外的家族企業也一樣,管理者的意志往往會對整個公司的戰略決策起到非常重大的意義。但反過來說,公司的人力資源戰略肯定是基于業務的發展需求制定的,目前我們站在公司內部看,很多地方需要改進。像現在更多依靠的是銷售方面的領先去實現銷售渠道,包括to B業務、海外業務的發展。但是未來過百億之后就要通過產品領先、品牌領先牽引更高目標的達成。

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    基于不同階段,我們也會匹配相應的人才戰略,比如品牌中心、產品中心未來可能要從紹興、杭州往上海遷,這樣才能支撐人才結構。另外對于未來管培生的招募是否也要往這幾個領域傾斜,包括大制造精益生產的需求等。


    在結合所有環節的戰略需求之后,再來決定人力資源的戰略匹配,定點定向的為3年、5年甚至10年以后的事情,備份內配人才。

    Q6: 喜臨門在全球也有布局,鑒于之前在外企和民企的從業經歷,您認為對于跨國制造業的 HR來說,通常需要具備哪些能力?

    洪亮先生:對于全球化跨國企業的HR來說,如果是通盤的管理者,首先要有跨文化思考能力,有許多事情不能想當然地認為國內可以,在國外也行得通。不同國家有不同的特質,需要了解各個渠道,比如印度、日本跟美國的特質就完全不同。所以如何調動員工的積極性,溝通中哪些是忌諱用語,包括法律法規處理,很多時候要非常清楚,這是全球化的HR需要具備的基本素質。

    第二點是從業務理解的角度,幫助總部分析全球化的布局,究竟哪些區域應該是重點,哪些區域應該是比較簡潔的布局。

    以之前服務過的企業業務布局舉例,像北美和日本看起來是不太一樣的市場,但是他們有一個共同的特點在于業務基本上集中在本土。北美除美國以外,加拿大、墨西哥的業務相對較少,所以我們以美國為中心,在舊金山組建銷售團隊,先深耕整個美國的業務。而日本雖然訂單較散,但是總量不少,所以會投入更多組織在于對中后臺訂單管理的支持。

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    這兩個區域都是集中在一個重點國家鋪設規模比較大的團隊,再在其他非重點國家有少量的人員支持。


    再比如,中東非區域有幾個重點國家,但是大家的業務量相差不多,可能我會在某個伊斯蘭文化比較集中的北非和中東迪拜設總部,其余各個國家根據業務量的情況布置幾位業務人員。同時還會考慮他們的語言,像拉美以西班牙語系為主的國家,可能會有一個支持團隊跟歐洲的支持團隊合并,取得更優的效益。

    另外,之前亞太區原本是一個區,后來因為日本市場的崛起,企業需要更大的投入和深耕細作,所以將北亞市場做了劃分。

    再后來是印度,雖然印度一直是低毛利的市場,但由于業務量在增加,當時企業的策略是做全球第一,所以考慮到市場占有率,我們會在南亞布置團隊作為溝通東南亞與澳洲的中間區域。

    這些需要HR基于對業務和區域的判斷,有比較成熟的思考能力,反之如果人力資源僅僅是在自身視角看問題,可能就無法給業務提出建議。

    Q7: 剛才提到要了解業務,具體應該怎么做,哪些方式比較好?能否展開介紹一下?

    洪亮先生:這方面其實還有點淵源,我早年是銷售出身,2004年轉到培訓,在培訓崗位上做了近10年,2013年才開始全面負責人力資源。這兩段經歷于我而言有很大的幫助。

    首先是在業務一線的經歷,你可以看到很多HR如果之前有相關業務經歷,后續會更加貼近業務,也更能理解為什么業務在某件事情上會有如此大的反應?為什么我在很多事情上推不動?從這個角度,我非常鼓勵現在的團隊,尤其是其中一些比較年輕有潛質的成員,在業務進行輪崗,差不多半年到一年時間深入一線,去了解服務的業務同事都在做些什么。

    第二點,我認為數據能說明許多問題。雖然現在的HR系統不一定能支持非常準確的數據,但是我會要求HRBP親自盤點一些數據:

    比如員工離職率、離職原因,包括在未來業務發展的三年時間,可能會有架構的變動,期間是需要補充更多的人,還是要精減人員?那些關鍵崗位上現有的人員目前情況如何,他的缺失會出現什么后果?為什么會認為這是關鍵崗位,它在業務上的驅動點在哪?未來如果要滿足業務發展,哪些崗位上的人員是不能勝任的?通過非常細節的問題貼近業務。

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    第三點,對于COE而言,要站在比BP更高的視角,從整個公司的角度給出建議。因為有時BP團隊提交過來的方案也許從銷售層面判斷是正確的,但是從制造角度會有問題。

    專業度從何而來?一方面需要經常跟BP進行溝通。另外要在內部的協調會議上闡述自己的觀點與BP團隊進行碰撞。同時也要深入核心部門,更多地了解業務。至于SSC的員工,則要更多地了解研究入轉調離相關的法律法規,同時通過與BP交流更好地優化、簡化HR系統的使用流程,幫助團隊節省精力做更有價值的工作。

    Q8: 對于團隊人員未來的職業發展,您是怎么思考的?

    洪亮先生:對于BP,現在提的要求是要成為業務團隊的政委。首先,我們在職權和職務上對他們進行了提升,對于中心級別的人力資源BP至少會賦予副總監的崗位,可以與中心副總提建議,甚至當業務負責人對人力資源的一些策略落地發生偏差時,能夠糾偏。

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    所以針對現在的HR有非常殘酷的發展計劃。最近兩個月基本每兩周一次大會,高層會親自輔導。希望他們能看到一些業務部門在其局限性范圍內看不到的問題,提供相應的支持。

    同時希望COE在未來作為企業內部的解決方案專家,能夠拉通集團各個BP和各業務中心,讓績效、人才組織發展按照統一的政策方向執行。

    對SSC的要求更多是能協同統一的流程,作為專家貫穿其中。比如在績效獎金計算上,可以通過專業的系統支持,簡化內部的流程。

    以上是對三個職能的要求,但是對于內部人力資源的一些關鍵人才,更多希望他們相當于政委的角色,提高全盤的戰略思考高度。

    Q9: 剛才提到HRSSC涉及整個系統的搭建和流程的設計優化,現在企業的人力資源數字化情況如何?

    洪亮先生:隨著企業規模的擴大,HR數字化平臺就顯得愈發重要。該平臺需要支撐包括日常的人力資源信息管理,薪酬績效在內的各項工作。

    現在從人服比的角度看,人力資源團隊是過于龐大的,如果有一個非常準確且自動的系統,可以釋放不小的管理空間。

    比如最近引入上上簽作為我們的正式簽約服務商,之前各區域采用的是傳統的紙質簽署勞動合同,工作量較大而且因為員工出差或者開會等事務,還常常造成難以按時完成簽約。上上簽的全線上簽署流程,極大地提高了有效性,降低了工作量。

    像前不久我們重新簽署競業協議,之前會投入一批人做,現在只需一個簡單的溝通會,通過短信簽署鏈接就可以解決問題。另外簽署完成后可以線上保存下載,省去了不少溝通管理成本。這是未來人力資源的一個基礎,尤其是對于一些基礎的人事崗位,可以提升不少人效。

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    Q10. 最后一個問題,我們注意到2月17日喜臨門變革創新委員會宣布成立。在跨越百億打勝仗上,接下來HR如何予以支撐?

    洪亮先生:在戰略層面,我作為變革創新委員會的委員,參與了其中的綱領擬定和推動執行。首先從比較細的角度,我可能會成立一個知識中心,專門對全公司的知識、專利、研發等方面從創新層面進行管理。

    另外在激勵的角度,對于創新金點子,當員工提到一定數量時會給予相應的激勵,因為員工不會做你希望他做的事情,更多會關注考核,所以我們將激勵創新納入考核,幫助建立創新的文化。當形成文化之后,未來慢慢會變為自發的行為。

    所以目前,人力資源基本上從這兩個層面進行一定的支持。

    結語

    采訪結束幾天之后,洪亮先生完成了《喜臨門人才發展綱要》的收尾工作。通讀下來,字里行間都流露出了對于人才的渴望、重視和跨越百億的勢在必得。

    猶如其中所說,“喜臨門也許不能成為最大規模的公司,也許不能成為最賺錢的公司,但要竭盡全力成為最重視人才、最珍惜人才的伯樂型公司。”

    人才市場如戰場,我們從人才發展綱要中,感受到了不亞于商業戰場上奮力廝殺的拼勁。

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