谷歌需要管理者嗎？自谷歌創立開始，一向信奉“技術至上”的公司員工就一直質疑管理的價值。

正如軟件工程師埃里克•福萊特所說，“我們是一家由工程師組成，為工程師創建的公司。”其實，不僅是谷歌工程師，絕大部分工程師都希望把時間花在項目設計或是調試上，而不是花在與老板溝通或是督促他人進步上。在他們心中，管理對他們的工作有弊無利，只會讓他們分心，無法專注于“真正的工作”——實實在在且目標明確的任務。

谷歌員工真的不需要管理者嗎？在谷歌最初發展的那幾年，創始人拉里•佩奇和謝爾蓋•布林也始終在探索這一問題的答案。2002年，他們開始在谷歌推行扁平化組織試驗：取消工程師管理者的職位，營造類似于大學氛圍的企業環境，希望以此消除級別障礙，提升員工創造力。

但是這項試驗只延續了短短幾個月：還是有相當多的員工直接跑去向拉里•佩奇匯報情況，而匯報的事情又是諸如項目開支或是個人矛盾這樣的芝麻小事，這令兩位創始人不勝其煩。隨著公司不斷壯大，創始人很快意識到管理者在谷歌多方面的重要性，例如，戰略溝通、幫助員工確定優先項目、促進協作、為員工職業發展提供支持以及制定符合公司目標的流程和體制等。

谷歌的挑戰出現了：如果那些才華出眾、萬里挑一選來的員工視管理一文不值，那么該如何讓組織運行高效？要如何將質疑者變為追隨者，說服他們花時間來管理別人？

分析軟因素

如果想要了解谷歌是如何制定策略以證明管理的價值，我們需要回看2006年。當時，拉力•佩奇和謝爾蓋•布林將拉斯洛•博克招致麾下，領導谷歌的人力資源部門，更準確的說法是，人力運營團隊。一開始，人力運營部負責員工的績效考核，這包括年度360度評估。與此同時，它還負責幫助谷歌進行員工調查，并為其分析結果。調查內容涉及員工職業發展目標、公司福利以及企業文化等。一年后，隨著人力運營部團隊的日益穩固，拉斯洛•博克從第一資本將普拉薩德•塞提挖來，讓其帶領一支人力分析團隊。他要求塞提在人力資源方面采用谷歌業務運營部所采用的經驗分析法。

后來，人力分析團隊日漸發展為一支專注解決員工福利、工作效率等相關問題的小團隊。2009年初，這個團隊首次向塞提提交了一組研究問題。其中，有一個問題頗為引人矚目：管理有用嗎？自谷歌成立以來，該問題就一直不斷重復地被提及。

為找到答案，谷歌啟動了一項被稱為“氧氣項目”的跨年度研究計劃。“氧氣項目”真實還原了谷歌管理者的決策制定標準，滿足了他們對于嚴謹分析方法的需求，成為衡量后續影響的首選工具。谷歌發現，數據驅動的變革完美地迎合了數據驅動的企業文化。

著手推廣

最初，“氧氣項目”聯席負責人尼爾•帕特爾和他的團隊查看了所有的離職訪問調查數據，想看看員工是否將管理問題列為他們離開谷歌的原因。雖然他們發現離職率確實與對管理者的滿意度較低之間存在一定聯系，但若擴大到整個公司來考慮的話，這一結論并不成立，因為公司的整體離職率并不高。此外，也沒有證據顯示，管理者的表現是員工離職的原因之一。

接著，帕特爾仔細查看了“Google geist”評分表以及半年度評估報告，以比較管理者的滿意度與業績表現。無論是哪一個衡量標準，他都會查看最高分和最低分（最好的四分之一和最差的四分之一）。

最終， “氧氣項目”團隊得出結論：管理確實有用。為實踐發現結果，谷歌首先必須列出那些最佳管理者的行為表現。為此，研究人員設計了一個雙盲定性訪問，其中包括向管理者詢問“你們會多長時間與直接下屬討論他們的職業發展？”以及“你為你的團隊愿景都做過什么？”，以查看得分高和得分低的管理者之間的差別。

經過一系列評估，氧氣項目識別出了出色管理者的8項行為表現。事實上，這8項行為并不令人感到意外，“我們希望這份表單能夠引起共鳴，因為它是基于谷歌數據而來的結論。這些行為特質與我們有關，來源于我們并為我們所用。”“氧氣項目”的另一名聯席負責人米歇爾 •多諾萬說。

在谷歌，這份行為表單主要有以下3方面作用：讓員工有機會探討管理；直接為員工提供了一份提升自我的指南；全面概括了管理的職責。

為提高接受程度，人力運營團隊為不同部門的員工量身定制了專屬調查工具：行政及全球業務部門員工的向上反饋調查(Upward FeedbackSurvey，UFS)；工程師的技術管理者調查（Tech managers Survey，TMS）。這兩項評估工具都需要員工基于管理者的一系列行為對其做出評價（采用5分制）。人力運營團隊選擇在2010年6月發放第一批調查問卷。他們不斷向員工強調問卷所涉及的資料將保密，并且只用于自我提升。盡管調查問卷不是強制性的，但絕大部分的員工還是完成了這項工作。很快，管理者們收到了打分表以及個人評價，這些反饋都是他們急于與團隊分享的信息。這些報告清晰地反映了8項行為的得分情況，其中包括最佳實踐的詳細信息，以及管理者如何改進的建議。

衡量結果

通過分析匯總后的調查數據，人力運營團隊分析了“氧氣項目”所產生的影響。

在一個高得分者的環境里，人們很看重得分。比如谷歌副總裁塞巴斯蒂恩•馬洛特，他于2011年從甲骨文公司的高級銷售職位上離開，加盟谷歌。在剛加入谷歌的前半年中，馬洛特專注于完成自己的銷售指標（他確實做得很成功），與此同時管理著一支150人的團隊。而后，他收到了UFS得分，這令他大感吃驚。“我問自己，‘真的應該來這家公司嗎，還是應該回到甲骨文？’這太出乎意料了，”他說，“因為在我的第一次業績評估中，老板給了我不錯的評價，但UFS得分卻相當慘。”之后，在人力運營團隊同事的幫助下，馬洛特仔細分析了自己得到的評價，并思考如何改變。他回憶稱：“我們分析了所有的評價并據此制定了一份計劃。我知道了要如何與團隊進行溝通，以及如何提高團隊長期戰略的曝光度。經過兩個調查周期，我的UFS好感度從46%上升至86%。這一過程很艱難但讓人很有成就感。我是作為一名高級銷售來到這的，但如今我覺得自己真正像一名總經理。”

“為評估而管理”看上去不是什么冒險的決定。這是因為這8項行為表現的重點在于評估實實在在的行為舉動，為了贏得高分而裝樣子不是那么簡單。在調查中，員工并不需要評估管理者的動機、價值觀或是信仰；他們所要評估的是管理者每項行為的實踐程度。

當然，“氧氣項目”也有其局限性。長時間內，執著地追求卓越管理絕非易事。這種持續性的風險之一在于“過度評估”。UFS和TMS都是依靠員工的意愿而進行的。盡管谷歌員工自愿每半年回答一次問卷調查，但他們同時被要求完成其他多項問卷調查。如果員工開始厭煩填寫各式各樣的問卷怎么辦？同時，項目持續性還依賴于管理者的表現，他們是否真的在8項行為上表現出色，以及這些行為是否與高管職位掛鉤？盡管調查問卷的得分反映了員工的滿意度以及對工作環境的感知情況，但我們仍然不清楚這些無形的感受到底在多大程度上會對銷售、生產力及利潤這些根本的衡量標準產生影響。（即便谷歌擁有強大的統計工具，但這些因果關系仍然很難有效測量。）而且，如果這8項行為確實能夠為組織表現帶來好處，它們也仍然很難成為谷歌的持久競爭力。因為這8項行為并非谷歌特有，其他高科技公司同樣具備數據處理能力，如此一來，效仿谷歌的做法并不是什么難事。

當然，“氧氣項目”已經完成了其設定的目標：它不僅讓那些谷歌的質疑者相信管理的價值，還識別且描述出了最關鍵的行為，并將其制度化。

總而言之，利用科學且嚴謹的數據采集及分析工具，來挖掘管理藝術及技巧的深度奧秘，正是谷歌方式的核心所在。