“今天天兒挺熱。”

這是王巍山進門后說的第一句話。似許久未見的老友，自然而然地打開了話匣子。他身上有股子江湖俠氣，敏銳又透徹，說起話來帶著幾分瀟灑勁兒。從海底撈到味多美，多年的實踐經驗，讓他在人力資源領域總結出一套特有的“打法”。是的，“打法”。他習慣將和人力資源相關的工作戰略，以“打法”二字相稱。

撇開薪酬績效不談，更關注企業文化與人力資源的結合。他笑稱，擔心自己成為一個“異類”。卻也堅定地不怕自己成為一個“異類”。

歸根結底，正如他說的那樣：“文化對于企業而言，是一片土壤。有什么樣的文化土壤，就會結出什么樣的果兒。”

做文化，先借勢

“企業文化建設對人力資源從業者而言，其實是特別難的。”他不止一次地強調。近幾年，被頻頻提及的企業文化，似乎走向了一個尷尬的位置。企業文化對企業發展的重要性不言而喻，但對很多企業而言，其實踐性卻也難以啟齒。脫了節的企業文化，走著走著，成了“企業笑話”。

在這一點上，王巍山倒不著急。相比起運用人力資源各種技術手段全力推行人力資源整體建設，他反其道而行，從人力資源建設的對象入手。在技術型和服務型的選擇關口中，他認定，人力資源從業者一定要做服務，提供對人的服務。

“我覺得HR要調整工作思路，不要一味癡迷于依靠專業技術手段做人力資源管理，因為具體到考核指標，你沒有用人部門更了解考核的關鍵點；相對于各種測評手段，你沒有用人部門更了解他員工的優勢和不足，所以應當將工作的重心放在服務上。人力資源建設水平地不斷提升，其實是在完善對人的升級服務，通過服務，讓大家認同企業的文化，樂于在企業工作，從而為企業和個人創造更大的價值。”

談到企業文化與人力資源建設的關系時，他打了個比方，企業文化好比土壤，人力資源的各種建設好比植物，土壤越肥沃，植物長得越茂盛，反之，則不然。企業文化建設水平，決定了企業整體人力資源建設的水平。

企業文化建設，一個字，難！談到如何攻破難點，他給了兩個字，借勢！這話說起來簡單，可東風哪能說吹就吹來。因此，借勢破局自然也有不少的講究，回歸原點，最繞不開的兩個問題，無疑是跟誰借？怎么借？他稍加停頓，概括出兩個關鍵方向。

第一個勢，向老板借。

很多HR在建設企業文化的時候覺得無從下手，有可能是繞進了一個觀念錯位的圈子，那就是在企業文化第一責任人——老板的意識中，企業文化建設是HR的專屬工作。王巍山并不這么認為，在他看來，HR是推動企業文化發展的一股不可或缺的力量，但企業老板才是核心。“我們要讓老板意識到他所扮演的角色在文化建設中的不可替代性和示范性。”第二個勢，向業務部門借。

現如今，人力資源部門和業務部門早已脫離了往日水油分離的狀態。兩者之間的交互渠道越來越暢通，這是一個絕佳的信號。因此，他認為，在文化建設的過程中，人力資源要助力業務部門轉變角色，調整傳統的“只把業務做好”的觀念。扭一股合力，共同推動文化發展�？偠�言之，企業文化建設要擺準定位，擺對方向，只有向正確的方向邁出第一步之后，才能步步接近目標。

三足鼎立，可撐全局

眾所周知，企業文化最忌諱被拉扯成一個空架子。華而不實，徒有其表。既然要規避“假大空”，那么在搭建企業文化時，定要尋個章法才行�；蛟S對王巍山而言，他更習慣于把所謂的章法稱之為“打法”。而這個“打法”可不能是一通亂打，它需要三方各司其職地“打下去”。他把這三方歸納為：作為文化建設的“主心骨”—老板、連接文化傳承帶的管理層以及擔任文化展現者的基層人員。三足鼎立，方能真正撐得起企業文化。

很多人說：“企業文化就是老板文化。”如此直白的一句話，卻也不無道理。“老板作為企業的創始人，對他而言，當初創辦企業時所堅持的理念應當被輸出。這是一個企業最初的文化，也是最原始的驅動力。我覺得這無可厚非。”他說道。既為企業文化建設“主心骨”，自然對企業文化有著最大的影響力。因此，HR需要了解老板的主張與痛點，借其影響力來發揮影響力。

如果把“老板文化”看作是企業文化的雛形，那么，在企業發展的過程中，其文化建設必然要走一條去中心的道路。用他的話來講，這應該是一個由個人文化變成組織信仰與組織約束的過程。在這個過程中，管理層便是承上啟下的關鍵。這也是為什么王巍山會表達出這樣的觀點：“決定企業文化傳承的關鍵，應當是各層管理者的責任。”

有了“主心骨”，有了傳承帶，自然少不了承接方。很多浮于表面的企業文化就是在這里開始脫節的。在企業文化建設中，基層員工仿佛一直處于被動的地位。“實際上，當人們去觀察一個企業的文化做得好不好時，往往看到的是基層員工的表現。因為，那是他們經常接觸的人。”

這話，一語中的。

文化落地，不講故事，不畫餅文化落地很難。很多人望著這座大山，生生止住了腳步。但王巍山在面對文化落地時，卻很會“玩”。

“人力資源要做局，規則之下，讓大家在局內盡情地玩耍。”談及文化落地時，他說的這句話，給我留下了很深刻的印象。在他特有的表述方式下，人力資源的戰略性味道更加濃厚了一些。

既然是做局，就要思考周全，空間、時間、人員和規則缺一不可。當然，也少不了對程序、步驟、方法、技巧的把控和分寸的拿捏。誠然，推動文化落地時，的確存在不少挑戰，但只要把局做好，落地也便順理成章了。對此，他建議：讓文化看得見；讓文化傳播和被感受；讓人相信，這就是要做的局。所謂看得見，是企業文化建設的第一個層面，包括企業文化的提煉和導視部分，這些技術方法和程序步驟，是相對容易做到的。企業文化建設的第二個層面，是對企業文化的解讀和傳播，并通過一定的途徑傳播和感受到。

于是有了各種表現形式：文化培訓、各種文化活動、各種福利政策，帶給大家一定的滿足感，參與感。但時間一長，就會淡忘，所以要不斷地搞各種活動，但場面紅火，影響力有限，如果有段時間不搞了，不滿意感就會增強。

所以，文化建設要考慮持久力、影響力，讓文化深入人心，影響人的行為才是關鍵。讓人相信是，文化的第三個層面，也是在推行文化落地的過程中，最難的地方。如何讓人相信？首先，文化要“立法”，將文化嵌入到人力資源的機制設計中，體現文化的要求。

如果你所在的公司倡導的企業文化是通過努力奮斗，實現自身價值和企業價值，那如何落實到機制中去呢？是可以設計成長路線和標準，匹配其價值貢獻的職位、薪酬、福利，他以《企業內部晉升管理辦法》為例，明確了晉升中的各種標準，打通內部人才發展和培養路徑是提高員工信服力的關鍵一步。“讓大家相信我們不是在畫大餅。”

通過制度的抓手，把文化嵌進指標中，也不失為一個好辦法。王巍山用“組合拳”來定義這種方式。他說：“人力資源從業者要善于打組合拳�？梢园雅嘤�、考核、績效等指標掛鉤組合起來，使他們真正變成與各級員工息息相關的事情，這樣才能發揮出實際作用。”

機制設計的再好，如果不執行，就等于廢紙一張，所以向執行要成果，人力資源部要敢于把控設立時機、大力推行、堅持初衷、依據影響度，適度妥協的方式推進制度的執行落地，一段時間，當大家適應規則后，阻力自然就小了。

其次，把文化與管理結合。是否相信你的文化，員工會向上看管理者，所以管理者對文化的建設和傳承起到至關重要的作用。文化的本源來自創始人，創始人周圍的高管，是文化傳承的關鍵人物，搞定這些關鍵人物，不但需要老板日常的影響，還需要輔以管理手段，將文化的要素嵌入到公司的月會管理、績效管理、人才培養管理、階段總結會或復盤會中，不斷地持續影響和約束。

再次，感受和體驗文化，當人們看見了企業文化內容，制度和流程、看到管理者的示范作用，參與其中人自然就多了，同時讓參與的人受益，以此銜接起文化傳承和參與的紐帶。所以，企業文化落地的核心是給予員工更多實踐機會。當然，這些實踐的機會不是上級主管施舍和分配給他的，而是他自己踐行文化，參與文化建設中，獲得的認同和利益。比如按照晉升管理辦法的要求，實現能力的提升和崗位晉升，尤其是在崗位晉升環節，盡量避免更多不必要的人為控制因素。讓員工通過自己的努力，成就個人夢想。

交談之中，可以很清晰地感受到王巍山對實踐機會的重視。細想之下，恍然大悟。暢通無阻的實踐機會能夠帶給員工希望與信任，而這些舉措，卻也在冥冥之中傳承了企業文化。

很少有人會把企業文化當作人力資源的切入點，或許正如他說的那樣：“一個大多數人不愿意談的事情，第一，肯定不火熱；第二，肯定不好做。”他談了，于是笑稱自己成了一個“異類”。

然而，從一開始，他也說過這樣一句話：“法律之外，社會靠道德，企業靠文化。”聲音不大，擲地有聲。